Изучите фреймворк Fit For Purpose: как определить критерии соответствия продукта и метрики здоровья бизнеса для улучшения результативности и эффективности.

Это методология для выявления важных для клиента бизнеса критериев принятия решений. Этот вопрос помогает отвечать на вопросы: почему они покупают и почему они не покупают, что влияет на их клиентский опыт.

Чтобы лучше понять, что на самом деле важно клиенту, и куда вы можете направить ваше внимание и силы, какие процессы вам стоит оптимизировать.

Пообщайтесь с людьми, которые непосредственно общаются с клиентами, чтобы выявить те цели, которые имеют ваши клиенты. Найдите способы улучшить ваш продукт так, чтобы эти цели решались более эффективно. Возможно, вы решите изменить ваше ценностное предложение для клиентов.

Эта статья — ваше введение в этот замечательный фреймворк, который поможет вам лучше понимать ваших клиентов, делать качественный продукт и сервис, за счёт фокусирования на том, что важно и значимо.

Где нам стоит вкладывать ресурсы нужны и улучшать процессы, а где этого не стоит делать — важный и нетривиальный вопрос. Важно то, что на него может ответить только клиент, пользователь продукта. Если вы будете отталкиваться от чего–то другого, то у вас есть риск вложить много ресурсов в улучшение метрик, которые не влияют на такие вещи, как удовлетворенность клиентов и их количество.

Потребители и покупатели продуктов и услуг отвечают на этот вопрос очень интуитивным и не очень рациональным способом — потому что так просто устроено человеческое мышление.

Согласитесь, полезно было бы иметь какую–то систему которая позволяет нам с точки зрения бизнеса более или менее систематически и рационально воспринимать эти самые иррациональные решения наших покупателей и потребителей? Что–то что поможет оценивать их иррациональный выбор.

Фреймворк «Fit For Purpose» как раз является такой структурированной системой для определения того, что является важным, а что — нет.

В этом тексте мы разберем ключевые элементы этого фреймворка. Их значительно больше — поэтому для полного знакомства мы рекомендуем непосредственно книгу.

Fit For Purpose Framework базируется на нескольких ключевых идеях.

• У ваших клиентов есть цели.

• У них есть критерии, на которые они ориентируются при принятии решения о покупке.

• Продукт может в разной степени соответствовать целям клиента.

• Продукт может в разной степени удовлетворять важным критериям для принятия решений.

Количество критериев для принятия решения на самом деле очень невелико и не совсем не очевидно какой критерий покупателем использован.

Из продуктов которые удовлетворяют каким–то минимальным критериям покупатели могут выбирать продукт который по какому–то другому критерию дает им очень высокий уровень удовлетворенности.

Странный и распространенный подход во многих областях промышленности в том, чтобы удовлетворение покупателей свести какой–то метрике и потом эту метрику пытаться увеличивать до максимума.

Это очень неудачный подход, потому что на самом деле в мире полным–полно покупателей которые не являются вашими целевыми покупателями и попытки их впечатлить и сделать их счастливыми при помощи вашего продукта может быть прямым путем к банкротству.

Потому что здесь вы вкладываете очень серьезные ресурсы для того, чтобы пытаться впечатлить покупателей, которые все равно впечатлены не будут — потому что они хотят чего–то другого и это вообще не целевая аудитория для вас. В то время как где то наоборот есть покупатели, которые очень хотят ваш продукт, а ваши инвестиции ушли куда–то не туда: вместо того, чтобы улучшать продукт для вашей целевой аудитории, вы потратили деньги просто для того чтобы нарастить какую–то метрику. Вы потеряли целевых покупателей и не приобрели каких–то новых на том сегменте рынка, где все равно некоторые ваш продукт не нужен.

На основе этого в Fit For Purpose Framework сегментация происходит через цели (Purpose) клиентов. Когда мы выделяем цели, мы можем оценивать наш бизнес с точки зрения соответствия (Fit) нашего продукта целям клиента.

Важный момент — что это не просто мы придумываем цель и говорим «давайте теперь подумаем, чего бы там стал покупать или стал бы делать вот по поводу этой цели клиент», а сразу происходит фокус на то, какие критерии выбора у этого покупателя будут, а потом уже какая–то реализация этих запросов. Потому что если что–то не удовлетворяет критериям — мы оказываемся в неудачной позиции.

В связи с проблемами описанными выше, здесь не просто можно, а нужно проводить какие–то исследования и тестировать то, как покупатели реагируют на разные виды изменения продукта.

Фреймворк Fit For Purpose предлагает эволюционный подход — то есть мы можем делать какие–то «мутации» нашего продукта и услуги, и не только содержание его, но и то как мы его поставляем.

Потом мы можем тестировать его — по тому, как покупатели выбирают и насколько они находят эти мутации как соответствующие их целям (Fit For Purpose).

Те мутации, которые неудачные — мы можем отрезать. Те же которые более удачные мы можем усиливать.

Для понимания того, что является важным, а что нет — есть несколько инструментов.

Сбор историй от персонала

Один подход состоит в сборе каких–то историй и рассказов от персонала, который непосредственно взаимодействует с покупателями. Это должны быть люди, которые встречаются лицом к лицу с покупателями каждый день и они знают, зачем собственно покупатели приходят к нам что они просят, что они хотят с этим продуктом делать.

Одна из проблем здесь в том, что персонал который непосредственно взаимодействует с покупателями очень часто находится на очень низких уровнях в компании, здесь низкая оплата труда и очень большая текучка кадров. Поэтому любая мудрость, которую такие люди в состоянии накопить за своего короткое время в компании — потом просто пропадает и никак не попадает в головы стратегов.

В результате высшее управление определяет стратегию в отношении различных сервисов в продуктовых линий без этой ценной информации, без этого непосредственного знания.

Этого следует избегать, к таким людям можно и нужно прислушиваться.

Вопросы непосредственно к клиентам

С помощью грамотных вопросов к клиентам можно эффективно оценивать то, насколько продукты и услуги удовлетворили ожиданиям покупателей.

Если что–то их не удовлетворило — это то узкое место, где возник зазор, который мы поможем попытаться устранить.

Например, если при покупке кроссовок такими зазором было то, что покупатель не нашел их в нужном цвете — то тогда это может быть сигналом что может быть вот конкретно этот фасон надо сделать в разных цветах. После этого можно предложить цвета на выбор и собрать обратную связь.

После этого можно отслеживать, какие цели (purposes) являются более популярными и какие нет.

Если это действительно полезное улучшение, то тогда мы должны будем видеть это улучшение в будущих опросах.

Однако возможно и такое, что для какого–то стиля обуви единственный приемлемый цвет это черный или единственный приемлемый цвет это белый. Тогда мы услышим противоположную историю в опросах — покупатели будут жаловаться на эти фиолетовые и розовые цвета, которые, например, «совершенно не соответствуют этому стилю».

Вопросы должны быть острыми.

Вопросы должны быть не о том «насколько вы порекомендуете нас» — это пример не острого вопроса.

Острый вопрос будет состоять в том что мы будем их спрашиваете покупателя конкретно об их опыте с продуктом или услугой которыми они уже воспользовались или вот–вот получат и мы будем говорить конкретно о цели, ради которой они этот продукт или услугу купили.

Всевозможные спекулятивные ответы тем самым устраняются — мы нацеливаемся именно на данного клиента и его конкретную цель. И потом мы уже оцениваем соответствие нашего продукта его целям.

Тем самым мы получаем не просто какую–то абстрактную оценку продукта от человека, который может быть заинтересован, а может быть и нет — мы получаем конкретику, что в этом продукте можно было бы улучшить для данного класса или категории покупателей. Мы выявляем критерии, которые имеют значение.

Качественные особенности фреймворка особенно очевидны — вам нужно общение с людьми, выявление того, что важно, и принятие решения на основе этих данных. Это часто идет за рамками любых цифр и количественных метрик.

В то же время часто есть и привязка к количественным данным.

В частности, мы можем, например, оценить соответствие продукта или услуги текущего состояния на конкретном сегменте рынка или по всему рынку. Мы можем узнать, например, что 60% покупателей в таком–то сегменте удовлетворены данным продуктом, а в другом сегменте — 20%. Это фокусирует, позволяет увидеть, куда нужно направить наше внимание и силы.

Кроме того, какие–то критерии сами по себе являются количественными.

Например, время которое занимает период от принятия заказа до его исполнения и доставки чего–то покупателю. Время — это вполне количественная величина и по времени у покупателей есть вполне конкретные критерии ожидания.

Во фреймворке Fit For Purpose разделяются две вещи — критерии соответствия и индикаторы (или метрики) «здоровья».

Метрики здоровья бизнеса — это количественные показатели, какие–то цифры, которые говорят о том, что бизнес жизнеспособен. Здесь можно использовать аналогию с пульсом: он должен быть в пределах нормы.

Например, ваша поставка может быть хорошей или плохой, в зависимости от её скорости. Но главное — она должна быть.

Подобно этому пульс может быть медленным или быстрым — но в рамках нормы. Слишком быстрый пульс или его отсутствие просто убьет вас. Поставка не должна быть слишком тормознутой, но и убивать все ресурсы в то, чтобы поставлять слишком быстро — нет смысла (если только это не связано с целями клиента и его критерии соответствия не в супер–быстрой поставке, то есть если это не ключевой критерий).

Еще раз вспоминаем, что Fit For Purpose — это фреймворк для того, чтобы работать с тем, что важно, и фильтровать то, что не так уж важно или вообще не имеет значения.

Определяйте это «важное и значимое» на основе разговоров с клиентами, сбора обратной связи, общения с людьми непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Постоянно задавайтесь вопросами о том, что сейчас более важно. Помните, что ваши ресурсы ограничены, и основная задача высшего руководства — давать правильный фокус для работы компании. Основа этого фокуса — правильная приоритизация задач.